[과점기업-4] 라면은 대체로 신라면이다

비가 오거나, 밤이 깊거나, 딱히 아무 이유가 없을 때에도 우리는 냄비에 물을 올린다. 물이 끓기를 기다렸다가 면과 붉은 수프를 넣는다. 잠시 후 익숙한 냄새가 부엌을 채운다. 그 냄새가 대체로 신라면의 냄새라는 사실을, 우리는 굳이 의식하지 않는다. 한국인에게 라면은, 상당 부분 그냥 신라면이다. 다른 라면을 먹을 때조차 우리는 그것을 신라면이 아닌 라면으로 인식하곤 한다. 기준점이 하나 있고, 나머지는 그 기준점과의 거리로 설명되는 것이다.

지금까지의 과점들은 벽이 꽤 단단했다. 설탕은 관세가, 맥주는 냉장 물류가, 아파트는 이름값이 새 경쟁자를 막았다. 라면도 과점이다. 하지만 이 벽에는 앞선 것들과 다른 구석이 하나 있다. 생각보다 그 진입장벽이 낮다는 점이다. 그리고 낮은 벽 안에서는, 이따금 놀라운 일이 벌어진다.

국민 표준이라는 벽

국내 라면 시장의 절반 이상은 농심의 것이다. 신라면 하나만으로도 구매침투율이 34%를 넘고, 여기에 짜파게티와 너구리, 안성탕면을 더하면 농심 브랜드의 침투율은 52%에 이른다. 두 집 중 한 집 이상이 농심을 장바구니에 담는다는 뜻이다. 신라면은 1991년에 라면 시장 1위에 오른 뒤로 35년째 그 자리를 지키고 있고, 출시 40년 동안 쌓은 누적 매출은 20조 원, 누적 판매량은 425억 개에 이른다. 어지간한 나라의 국민 한 사람당 몇 개씩 돌아가는 숫자다.

이 벽은 입맛으로 지어졌다. 사람의 혀는 어릴 때 길들여진 맛을 좀처럼 배신하지 않는다. 우리 대부분에게 매운 라면의 표준은 신라면의 그 맛이고, 새로 나온 라면이 아무리 맛있어도 그것은 표준과 비교당하는 처지에서 출발한다. 표준이 된다는 것은, 경쟁의 규칙 자체를 소유한다는 뜻이다. 농심은 그 규칙을 35년째 쥐고 있다.

※ 조사기관이 쓰는 구매침투율은 금액 기준 점유율과 다른 지표다. 구매침투율은 신라면 34.2%, 농심 브랜드 전체 52% 수준이고, 금액 기준 국내 라면 점유율은 농심이 55% 안팎이다.

원조는 삼양이었다

그런데 이 국민 표준에는, 자주 잊히는 앞 이야기가 있다. 라면을 이 땅에 처음 들여온 것은 농심이 아니라 삼양이었다.

1963년, 삼양식품이 한국 최초의 라면을 내놓았다. 전쟁의 허기가 채 가시지 않은 시절, 한 봉지에 십 원짜리 이 노란 국수는 순식간에 퍼졌고, 1960년대 내내 삼양은 라면 시장의 80%를 홀로 쥐었다. 지금 농심이 선 그 자리에, 그때는 삼양이 있었다.

판이 뒤집힌 건 1980년대다. 뒤늦게 뛰어든 농심이 너구리와 안성탕면, 짜파게티를 잇달아 내놓더니, 1985년 마침내 삼양을 제치고 1위에 올랐다. 그리고 1989년, 삼양이 공업용 쇠기름으로 라면을 튀긴다는 투서 한 장이 세상을 뒤집었다. 이른바 우지 파동이다. 훗날 법원은 삼양의 손을 들어 주었지만, 이미 늦은 뒤였다. 사람들의 신뢰가 한 번 무너지자 점유율은 순식간에 갈렸고, 원조는 그렇게 왕좌에서 굴러떨어졌다.

그 빈자리를 신라면이 채웠다. 1986년에 나온 이 매운 라면은 1991년 시장 1위에 올랐고, 그 뒤로 지금까지 한 번도 내려온 적이 없다. 우리가 국민 표준이라 부르는 그 자리는, 사실 한 번 크게 주인이 바뀐 자리다. 그러니 기억해 둘 만하다. 이 벽은, 원래 지금과 다른 사람의 것이었다.

매운맛 하나가 뒤집은 순위

그런데 여기서, 앞선 과점 이야기들에서는 좀처럼 보기 힘든 장면이 등장한다. 국내 점유율로는 농심의 절반에도 한참 못 미치는 삼양식품이, 2025년 영업이익에서는 오히려 농심을 앞질러 버린 것이다. 농심이 못한 게 아니다. 농심의 2025년 매출은 3조 5,143억 원(+2.2%), 영업이익은 1,839억 원으로 12.8% 늘었고 국내 영업이익만 보면 62.6%나 뛰었다. 그런데 삼양식품의 2025년 매출은 2조 3,518억 원(+36.1%), 영업이익은 5,242억 원(+52.1%). 영업이익률이 22.3%에 이른다. 라면 회사의 숫자라기엔 어딘가 비현실적이다.

비밀은 매운맛 하나에 있다. 이젠 외국에서 더 유명해진 불닭볶음면이다. 국내 시장에서 만년 3위쯤에 머물던 삼양식품은, 매운 것에 약한 나로서는 감당이 안 되는 매운 볶음면 하나로 바깥세상을 뚫었다. 지금 불닭볶음면은 100개가 넘는 나라에서 팔리고, 삼양식품 매출의 81%가 해외에서 나온다. 국내에서는 신라면의 그늘에 있던 회사가, 국경 바깥에서는 완전히 다른 위상으로 서 있는 것이다. 앞서 반도체 이야기에서, 나는 만년 2등이던 SK하이닉스가 HBM 하나로 삼성전자의 영업이익을 넘어선 장면을 적었다. 라면에서도 꼭 같은 일이 벌어진 셈이다. 얼큰한 국물 대신, 빨간 볶음면으로.

이것이 가능했던 건 라면의 벽이 낮기 때문이다. 관세도, 냉장 물류도, 수십 년의 브랜드 신뢰도 여기서는 절대적이지 않다. 새로운 맛 하나가 사람들의 혀를 사로잡으면, 순위는 생각보다 쉽게 뒤집힌다. 설탕과 아파트의 벽 안에서는 좀처럼 없던 일이, 라면의 벽 안에서는 일어난다. 가장 흔하고 값싼 이 물건이, 실은 가장 역동적인 과점인 셈이다.

불닭을 만든 며느리

이 반란에는 한 사람의 이름이 붙어 있다. 김정수 회장. 창업주 전중윤의 며느리다.

이야기는 명동의 어느 골목에서 시작된다. 매운 찜닭을 파는 가게 앞에 사람들이 길게 줄을 선 것을 보고, 그는 생각했다. 저 매운맛을 라면에 담을 수는 없을까. 조건은 세 가지였다. 아주 맵게, 국물 없이 볶는 면으로, 닭을 소재로. 개발은 만만치 않았다. 가장 맛있는 매운맛의 배합을 찾느라 연구원들이 먹어 치운 닭이 천이백 마리, 소스가 두 톤에 이르렀다고 한다. 그렇게 2012년, 정말 맵고 맛있는 볶음면 하나가 세상에 나왔다.

처음엔 너무 맵다는 걱정이 많았다. 그런데 그 지나친 매움이, 뜻밖에도 국경 밖에서 통했다. 외국의 젊은이들이 이 라면을 먹고 괴로워하는 영상을 서로 찍어 올리기 시작했고, 그 놀이가 번지면서 불닭은 백 개가 넘는 나라로 퍼졌다. 며느리가 회사의 살림을 맡은 2021년에 6천억 원 남짓이던 매출은, 몇 해 만에 2조 원을 훌쩍 넘어섰다. 만년 3등이던 회사를, 한 사람의 고집스러운 매운맛이 완전히 다른 회사로 바꿔 놓은 것이다.

삼십 년 넘게 밀려나 있던 그 회사가, 며느리의 손을 빌려 전혀 다른 방식으로 다시 일어섰다. 국물의 시대에 왕좌를 잃고, 볶음면의 시대에 세계를 얻었다.

벽이 좁아지면, 밖으로

삼양식품의 반란에는 사실 더 큰 배경이 있다. 벽 안이 좁아지고 있다는 것이다. 국내 라면 시장은 3조 원 언저리에서 좀처럼 크지 않는다. 인구는 줄고, 먹거리는 다양해졌다. 안에서 아무리 순위를 다퉈 봐야, 그 그릇 자체가 넓어지지 않는다. 그래서 라면 회사들은 약속이나 한 듯 벽 바깥으로 눈을 돌렸다.

결과는 놀랍다. 2025년 K라면 수출액은 사상 처음으로 2조 원을 넘어섰다. 국내 시장 3조에, 수출 2조가 더해져 판이 통째로 커진 것이다. 삼양식품은 이미 매출의 대부분을 해외에서 벌고, 국민 표준 신라면을 쥔 농심조차 이제 북미와 중국을 진짜 전쟁터로 삼는다. 벽 안에서 나눠 먹던 국물이, 이제 국경을 넘어 팔린다. 재미있는 것은, 벽 안에서 1등이었는지 3등이었는지가 벽 밖에서는 별로 중요하지 않다는 점이다. 바깥에는 전혀 다른 규칙과 전혀 다른 입맛이 기다리고 있으니까.

국물은 뜨겁고, 지갑은 미지근하다

그런데 라면을 만드는 사람들의 사정은, 라면의 인기와는 조금 온도가 다르다.

기준: FY2025(2025-12-31) 사업보고서 직원 현황, 1인당 매출·영업이익은 별도 재무제표 기준.

세 회사의 평균 연봉은 5천만~6천만 원대로, 이 책에 등장한 회사들 가운데 낮은 축에 든다. 특히 흥미로운 건 삼양식품이다. 평균 근속 4.4년. 성장의 속도가 채용의 속도에 그대로 찍혀 있다. 몇 해 사이 사람을 그만큼 빠르게 불렸다는 뜻이다. 그리고 1인당 영업이익은 1억 6천만 원으로, 이미 농심의 여섯 배다. 그런데도 직원 평균 연봉은 여전히 5천만 원대에 머문다. 회사의 대박과 직원의 지갑은, 생각보다 자주 다른 길을 간다.

그럼에도 지난 이야기들에서 지켜봐온 것 처럼, 변화가 필요한 시점에 가장 먼저 변해야 하는 건 사람이다. 일하는 구성원들이 새로워야 하고, 기존 레거시가 그 변화를 지지해야 한다. 삼양식품이 상대적으로 평균 근속이 낮다는 숫자를 해석하는 것은, 개인적인 상상으로는 아마 새로운 회사를 만들기 위한 긍정적 변화의 과정이 반영되어 있었을 것으로 생각한다. 부지런히 변화하는 기업의 역동성이 회사의 좋은 실적으로 해석되는 지점이다.

다음 이야기는 지금까지와 결이 조금 다르다. 우리는 여태 진짜 벽들만 봐 왔다. 이번엔 벽처럼 보이지만 실은 벽이 아닌 것을 들여다볼 참이다. 어떤 제품을 국내에서 혼자 만드는데도, 정작 독점이라 부를 수 없는 회사. 겉보기 독점의 정체를 파헤쳐 본다.